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陕煤集团中亚能源公司海外项目经济效益日趋平稳

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来源: 作者:梅方义 汪琳 高建武 发布时间:2024-05-14 12:51:10

  初夏5月,吉尔吉斯斯坦卡拉巴德东方工业园区,中亚能源有限责任公司(简称“中亚能源”)所属中大中国石油公司(简称“中大石油”)年加工80万吨的现代化炼油厂生产现场,催化裂化装置和异构化装置有序运转,550余名的中、吉方职工穿梭其间,现场一片忙碌。据悉,中亚能源是陕煤集团投资布局中亚地区的窗口和平台,主要涉及石油炼制与化工、油品销售、国际贸易、煤炭、电力、建筑安装等业务领域。


  自2023年11月18日中大石油海外项目举行誓师大会后,先后迅速完成停产4年之久的装置检修、合格汽柴油产品产出、加油站多元化运营、出口阿富汗及乌兹别克斯坦市场,截至今年4月底,累计加工原料4.2万吨,产出产品3.5万吨,实现销售收入1500万元,基本实现盈亏平衡,预计5月实现盈利,经济效益日趋平稳,奠定项目从沉寂到破冰焕发新生的印记。


  陕煤速度赢信心


  面对异国陌生环境、设备长期闲置锈蚀破损严重、人员流失力量不足等困难,中大石油迎难而上,多措并举破难题。一方面,充分利用现有设施,让本该报废设施发挥效用,精细成本管控,强化节点管理,实现降本增效。另一方面,引入专业团队强化预算、结算全过程成本控制。这一系列举措,较预算1.2亿元直接节约资金支出40%。


  2023年9月,项目各参与方统一意见,复工复产铺平道路。


  10月,启动设备盘点、采购等准备工作,节省设备加工及运输周期三个月,同步与周边原料供应商签订合作协议,与19个销售客户恢复合作。


  11月,全体人员采取“5 2”“8 1”的工作模式进行检修作业。


  2024年1月,常压炉一次性点火成功,成功产出合格直馏汽油和常压一线柴油,提前完成复工复产大检修。


  2月,产出并销售合格汽油和液化气,实现产销联运正常。


  3月,项目核心生产装置通过测试,实现满负荷运行。


  中大石油项目复工复产前,吉尔吉斯斯坦方要求项目2024年6月1日前启动生产,实际提前三个月完成。对“中国速度”的表现,吉尔吉斯斯坦方给予了高度赞赏。


  同心聚力提效率


  在这场复工复产“战斗”中,中大石油采用“矩阵式”方法强化协作配合,一方面,按时间顺序投入力量,陕煤集团所属上海胜帮、陕化公司、渭化公司、蒲洁能化、神木煤化工、东鑫垣等多家单位先后按时序投入“战斗”,不留人员等待“窗口”;一方面,各单位精选人员组成专业队伍,各队开展良性竞争,将任务分解到人,每天“盯进度、赶节点、防纰漏”。在工作保质保量前提下,采取灵活可控措施,比如对验收合格装置设置绿色标识牌,避免工作遗漏、重复;在分工协作基础上,建立问题清单跟踪机制,每日班前领任务,下午例会沟通交流,问题即时沟通、即时处理,确保检修工作各环节衔接有序、整体进度平滑顺畅。


  在这场两个月的寒冬检修“战役”中,专业技术人才紧缺是急需解决的问题,对此,陕煤集团抽调上海、陕西(渭南、神木)等地业务骨干参与“战斗”,既是“国企上下一盘棋,哪里需要去哪里”的责任担当,又是对国家战略发展使命的感召实践。来自不同单位的80余名技术人员齐聚异国他乡,克服语言障碍、文化差异、生活不便、配套不全等种种困难,超量超标准完成任务,为“一带一路”海外项目建设贡献了宝贵力量,展现了国企“大格局”。


  深度挖潜创效益


  进入现场时,41万平方米的厂区杂草丛生,多数杂草已一人多高,场地平整是项目复工复产首要面对的问题,请人除草、运草都是一笔不菲支出。“大家灵机一动,决定把周围牧民的羊群请进来” ,中亚能源党委书记、董事长黄强说,草除了,牧民为表示感谢还送来了羊。这个“金点子”节省费用的同时,还和周边居民搞好了关系。


  这一缩影体现中亚能源紧盯成本管控的共识。在成本管控上,强化设计、采购、施工等全环节协作衔接,降低各环节过程消耗,安排专业队伍提前参与项目检修、测试,工作多线并行,大量启用当地人员,深化项目“在地落地”,强化属地资源应用,多方式、多层面降本增效。


  4月中旬起,吉尔吉斯斯坦成品油市场价持续上涨,中亚能源抢抓这一有利契机,成立市场走势研判分析工作专班,洽谈完成20余份长期供应合作协议,将主要合作模式从原来提前两个半月支付预付款转变为货到5-10天支付全款,有效提升资金利用率。先后打通了阿富汗、乌兹别克斯坦等国出口通道,盘活投运加油站13座,启动物流枢纽节点加油站新增计划,取得61类商品进口关税免除等优惠政策,多方向提振经济效益。


  外部业务如火如荼开展中,中亚能源以“刀刃向内”的勇气开启了内部改革,将中方人员编制由314人降至200人。国内本部按照“党政工、人财物、产供销”九统一原则,实行两级管理,不再设准高管和主任工程师层级,缩减部门8个,人员择优竞聘;海外项目按照“一套人马、三块牌子”原则,将2个独立法人公司实行统一管理,缩减部门27个、减少中层以上岗位51个。坚持“中层降薪、一线涨薪”原则,优化薪酬体系,向一线员工倾斜,合理设置工作强度、时长、夜间值守等薪酬考核要素,在资金成本整体下降情况下,达到工作成效平稳增长。


  同步推进销售服务多元化,将超市、餐饮、汽修、休憩服务引入加油站经营,因地制宜开展标准化、差异化经营策略,不断拓展海外项目运营效益空间,持续探索“国企出海”新路径。


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责任编辑:顾宸宇
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